Change Management im Stadtwerk: Warum digitale Projekte an der Kultur scheitern

Ein neues CRM-System, eine neue ERP-Landschaft, ein digitales Kundenportal: Die Investitionsentscheidung ist getroffen, das Projektteam steht, der Zeitplan ist ambitioniert. Und trotzdem läuft es Monate später zäh: Mitarbeitende nutzen die neue Software nur widerwillig, alte Excel-Listen leben parallel weiter, und das eigentliche Ziel der Digitalisierung (schnellere, bessere Prozesse) bleibt aus. Das ist eher die Regel als die Ausnahme.

Wie verbreitet das Problem tatsächlich ist

Der Bitkom-Studienbericht "Digitalisierung der Wirtschaft 2025", eine repräsentative Befragung von 603 deutschen Unternehmen ab 20 Beschäftigten, zeigt: 53 Prozent der deutschen Unternehmen geben an, Probleme bei der Bewältigung der Digitalisierung zu haben. Als Erfolgsfaktoren nennt die Studie unter anderem eine klar kommunizierte digitale Vision mit Rückhalt durch die Führung, agile Strukturen für schnelle Entscheidungen und eine Unternehmenskultur, die Experimentieren und kontinuierliches Lernen zulässt. Fehlen diese Faktoren, hilft auch die beste Software wenig.

Noch deutlicher wird es bei IT- und Change-Projekten im Speziellen: Die Gesellschaft für Projektmanagement (GPM) verweist in einer Analyse auf Untersuchungen von McKinsey und PwC, wonach seit Jahren konstant 60 bis 70 Prozent solcher Projekte scheitern. Als wiederkehrende Gründe nennt die GPM unter anderem unklare oder schlecht kommunizierte Ziele, verleugnete Probleme im Projektverlauf, unrealistische Zeit- und Kapazitätsplanung sowie eine fehlende, frühzeitige Einbindung der betroffenen Mitarbeitenden.

Warum Technik allein Stadtwerke nicht weiterbringt

Stadtwerke sind für dieses Muster besonders anfällig. Sie sind oft seit Jahrzehnten gewachsene Organisationen mit eingespielten Abläufen, geringer Fluktuation und einer verständlicherweise vorsichtigen Fehlerkultur, schließlich geht es um kritische Infrastruktur. Genau diese Stabilität, die im Netzbetrieb ein Vorteil ist, wird bei Digitalisierungsprojekten leicht zur Bremse: Neue Prozesse werden als Bedrohung des Bewährten wahrgenommen, nicht als Chance.

Hinzu kommt ein klassischer Denkfehler, den auch die GPM beschreibt: IT-Projekte werden vielerorts weiterhin rein technisch geplant, während das Change-Konzept, wenn es überhaupt existiert, erst nachträglich aufgesetzt wird, meist mit dem alleinigen Ziel, Akzeptanz bei den Mitarbeitenden zu erzeugen. Das kommt zu spät. Wer Beteiligung erst einführt, wenn das System schon steht, erntet höflich-distanzierte Zustimmung statt echter Mitgestaltung.

Was erfolgreiche Change-Prozesse in der Praxis unterscheidet

Der entscheidende Unterschied liegt im Zeitpunkt und der Tiefe der Einbindung. Mitarbeitende, die von Beginn an mitgestalten dürfen (bei der Anforderungsdefinition, bei Testphasen, bei der Frage, welche Abläufe sich wirklich ändern sollen), entwickeln deutlich seltener Widerstand als jene, die nur informiert werden. Das bedeutet konkret: Schon vor der Kaufentscheidung für ein neues System sollten die Teams befragt werden, die später damit arbeiten. Und während der Einführung braucht es Raum für ehrliches Feedback, auch wenn es unbequem ist: Die GPM beschreibt genau diese verleugneten Probleme als einen der Hauptgründe fürs Scheitern.

Ein zweiter Erfolgsfaktor ist Führungskommunikation, die über einmalige Kick-off-Meetings hinausgeht. Digitale Vision bedeutet, regelmäßig zu erklären, warum eine Veränderung notwendig ist, was sich für den einzelnen Arbeitsplatz konkret ändert, und was mit den Sorgen passiert, die im Prozess entstehen. Führungskräfte, die selbst sichtbar mit dem neuen System arbeiten, statt es zu delegieren, wirken dabei glaubwürdiger als jede offizielle Kommunikation.

Drittens braucht es realistische statt ambitionierte Zeitpläne. Wenn Projekttermine von oben vorgegeben werden, ohne den tatsächlichen Projektverlauf zu berücksichtigen, entsteht genau die Dynamik, die die GPM beschreibt: Aufgaben werden als "fast fertig" gemeldet, Kapazitäten unrealistisch eingeschätzt, echte Probleme verschwiegen, um den Zeitplan nicht zu gefährden.

Ein einfacher Rahmen für die Praxis

Aus diesen drei Faktoren lässt sich ein einfacher Rahmen ableiten, der sich auch in mittelgroßen Stadtwerken ohne eigene Change-Abteilung umsetzen lässt. Vor dem Projektstart: die betroffenen Teams befragen, was sich aus ihrer Sicht ändern muss und welche Sorgen bestehen, mit echtem Einfluss auf die Systemauswahl statt als Alibi-Workshop. Während der Umsetzung: feste, kurze Feedback-Runden einplanen, in denen auch unangenehme Zwischenstände offen benannt werden dürfen, ohne dass das als Versagen gilt. Nach dem Go-live: die ersten Wochen aktiv begleiten, statt das Projekt mit der technischen Inbetriebnahme für abgeschlossen zu erklären. Die meisten Akzeptanzprobleme zeigen sich erst im echten Arbeitsalltag, nicht im Testbetrieb.

Wichtig ist dabei die Reihenfolge: Der Change-Rahmen muss vor der Systementscheidung stehen, nicht danach. Wird zuerst die Software ausgewählt und erst anschließend überlegt, wie man die Mitarbeitenden "mitnimmt", ist der wichtigste Hebel bereits verspielt: Die eigentliche Mitgestaltung bei der Anforderungsdefinition hat dann gar nicht stattgefunden.

Was das für die nächste Digitalisierungsentscheidung bedeutet

Für Stadtwerke, die vor der nächsten großen Systemeinführung stehen, heißt das: Das Change-Konzept gehört von Anfang an als gleichwertiger Bestandteil neben den technischen Projektplan, nicht als nachträgliche Ergänzung zur Akzeptanzsicherung. Wer Mitarbeitende früh einbindet, ehrliches Feedback zulässt und realistisch statt ambitioniert plant, erhöht die Erfolgswahrscheinlichkeit deutlich gegenüber der oben beschriebenen 60-bis-70-Prozent-Scheiterquote klassischer IT-Projekte.

Fazit

Digitale Projekte scheitern in den seltensten Fällen an der Technologie selbst. Sie scheitern daran, dass der Wandel in den Köpfen und Abläufen nicht mitgeplant wird. Wer das ernst nimmt, macht aus der nächsten Systemeinführung eine echte Verbesserung für die Mitarbeitenden und für die Kunden.

Stehen Sie vor einer größeren digitalen Transformation in Ihrem Stadtwerk? Im Business Coaching für Führungskräfte arbeiten wir gezielt daran, wie Sie Ihr Team durch Veränderungsprozesse führen, ohne unterwegs die Akzeptanz zu verlieren.

Quellen:

• Bitkom: Digitalisierung der Wirtschaft 2025 | Studienbericht

• GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement: Digitalisierung erfordert modernes Change-Management – warum scheitern dennoch so viele Projekte? (21.11.2024)